26 Abr La era de la coopetición
La competición férrea forma parte, sin lugar a dudas, de la idiosincrasia del mercado. Pero el proceso de digitalización -reclamo acelerado desde la llegada de la pandemia- y la inoculada incertidumbre, han modificado las circunstancias sustancialmente. ¿Habrá cambiado, entonces, la marcada tendencia competitiva?. Desde hace tres décadas, la cooperación entre fieros competidores es una realidad. Esta fusión entre cooperación y competición en pos de un objetivo común recibe el nombre de coopetición. Este término fue acuñado por los profesores universitarios Adam Branderburger y Barry Nalebuff.
Cuando acuñaron el término, reconocen, los casos eran relativamente raros. Sin embargo, el proceso de digitalización ha hecho de ello una práctica común en una amplia gama de industrias. Citan, como ejemplo extraordinario, el caso de Apple y Samsung. Dos firmas que se han denunciado por cientos de millones de dólares y han pasado a convertirse en colaboradores puntuales. Samsung proporcionó la pantalla de última generación OLED al IPhone X de Apple. Samsung se benefició de la fidelidad de la marca rival, que cuenta con una amplia base de clientes leales –ganó 110$ por cada pantalla vendida- y Apple hizo lo propio de la mejor pantalla del mercado.
Sin cooperar, ninguna de las dos podría alcanzar el extraordinario valor añadido que consiguieron. En 2011, Toyota y Ford también se sentaron para fabricar juntos un coche híbrido. Actualmente, Johnson & Johnson y Merk colaboran para la fabricación de una vacuna monodosis para el COVID-19.
Muchas empresas se sienten incómodas ante la idea de cooperar con su principal rival y pierden las oportunidades prometedoras que se les presentan.
Todos recuerdan el aterrizaje a la Luna hace 50 años como la culminación de una feroz competencia entre los EEUU y la URSS. En realidad, la expedición espacial estuvo a punto de forjarse como un acuerdo de cooperación. Todo sucedió el 10 de diciembre de 1965, cuando el presidente John Kennedy de los EEUU pronunciaba el su discurso en la Universidad Americana de Washington: “Los estadounidenses encontramos el comunismo profundamente repugnante: una negación de la libertad y la dignidad personal. Pero, aun así, felicitamos al pueblo ruso por sus muchos logros en ciencia y en el espacio, en el crecimiento económico e industrial, en la cultura y en sus actos de valentía”. Una clara declaración de intenciones.
Ese mismo año, Kennedy había propuesto a Nikita Jruschov, ante la ONU, una misión conjunta. La iniciativa fracasó. Pero 10 años más tarde, en 1975, los rivales de la Guerra Fría comenzaron a trabajar juntos. Primero con la misión Apollo-Soyuz y, años más tarde, en 1998, con la gestión conjunta de la Estación Espacial Internacional. La palabra cooperación ya se escuchaba en la era beligerante que azotaba al mundo.
Lo que les sucede a las naciones es aplicable a las empresas. Hoy en día, varios países están tratando de lograr la presencia en la Luna y se pide de nuevo a las compañías que se unan para conseguirlo. Empresarios tan competitivos como Jeff Bezos [Amazon] y Elon Musk [Tesla] han discutido la posibilidad de combinar sus compañías de vuelos espaciales. En otras ocasiones Musk ha reconocido estar abierto a compartir software y proporcionar baterías: “Queremos acelerar las energías sostenibles, no aplastar a los competidores”. De hecho, Tesla vende baterías, entre otras, a Panasonic y a Contemporary Amperex Technology.
La cooperación existe desde hace décadas y siempre busca algo ambicioso, grande.
“La cooperación existe desde hace décadas y siempre busca algo ambicioso, grande”, apunta Emilio Ontiveros, presidente de Analistas Financieros Internacionales.
Branderburger y Nalebuff nos explican las causas que se esconden detrás de esta cooperación. La razón principal que subyace en los acuerdos de cooperación es el ahorro de costes y la duplicidad de esfuerzos. Pero también existe un coste extra: el de perder la oportunidad no elegida. Si la empresa X rechaza la oferta de la competencia, Y, probablemente ésta buscará otra en su lugar. Proveedores hay muchos, aunque no sean los mejores. Y al final X acabaría perdiendo no solo los beneficios potenciales que se le presentan sino también parte de la posición competitiva [en términos de cuota de mercado]. En otras palabras, la cuestión que cabe responder es: ¿qué pasaría si Samsung rechaza la oferta de Apple?. A veces, adelantarse a otros rivales [o no quedarse atrás] supera las condiciones de la ventaja relativa.
La irrupción de la pandemia del COVID-19 ha acelerado el proceso de digitalización y multiplicado las razones para cooperar. La digitalización y su baja tasa de retorno conlleva un coste incluso inalcanzable para los grandes magnates del capitalismo. “Construir una fábrica con salas blancas destinadas a manufacturar chips, que deben estar miles de veces más limpias que un quirófano, resulta prohibitivo: entre 10.000 y 20.000 millones de dólares. Supone una inversión muy elevada que, además, no garantiza que seas capaz de fabricar chips que mantengan el máximo tecnológico” señala el profesor universitario José García Montalvo.
Con todo, la colaboración competitiva aumenta las ganancias, mejora el conocimiento y atrae a público objetivo. Pero no es todo. La volatilidad del entorno [VUCA], que ha alcanzado su máxima expresión en el año 2019, ha obligado a las empresas a repensar sus principios y primar lo que la Filosofía 4P de Toyota venía subrayando, que en la base del éxito se encuentra la filosofía, que implica la habilidad para pensar a largo plazo. Las empresas deben abandonar su estrategia de maximizar beneficios a corto plazo por un modelo de pensamiento holístico y de beneficio global. Ninguna empresa tiene los recursos y las capacidades para tener éxito por si misma. La mayoría de las empresas de automoción reconocen que solas no serían capaces de desarrollar vehículos autónomos de forma rápida o rentable. Del mismo modo, las farmacéuticas serían incapaces por sí solas de proporcionar inmunidad colectiva.
En la base del éxito se encuentra la filosofía, que implica la habilidad para pensar a largo plazo
El interés colectivo de salvar vidas, por encima del crecimiento económico, ha redefinido las estrategias empresariales. Pero, cuando pase el coronavirus, ¿desaparecerá el abrazo al enemigo? La respuesta no es clara. Muchos coinciden en que, tras la pandemia, parte de la cooperación desaparecerá, pero el inminente proceso de digitalización forzará la perpetuidad de acuerdos entre rivales.
Otra cuestión es si resulta lícito. ¿Acaso no prohíben las leyes de competencia la fusión y concentración de mercado? La realidad es que la colaboración entre ya grandes empresas está gestando monopolios que presionan cada vez más a las pymes. Y ciertos acuerdos no están prohibidos si sus efectos positivos superan a los negativos en términos de bienestar social [mejores productos y costes, nuevos desarrollos tecnológicos, ventajas en la distribución y suministro]. Pero debatir sobre esta cuestión superaría los límites de este artículo. Así que quizá lo más adecuado sea volver sobre ello más adelante.
Escrito por Andrea Pérez
Fuentes: Harvard Business Review, El País, y Coopetición [World Wide Books] de Adam Brandenburger.