Invisible a simple vista

Hace unos meses, después de pilotar la implementación de la filosfía del flujo unitario con un equipo de trabajo en un proceso productivo, vino alguien de otro área a ojear su funcionamiento. Le encantó el trabajo y dijo entusiasmado que le parecía muy sencillo y que lo iba a implantar en su proceso, adaptar el layout, decirle a las personas lo que tenían que hacer y ya está.

Recientemente hablé de nuevo con él y me comentó que lo había abandonado porque no estaba funcionando -a pesar de ser bastante más sencillo que su proceso-. La gente no se adaptaba, sufrían paradas constantes y no alcanzaban los objetivos. Me contó su experiencia y no me sorprendí.

Partimos de una situación en la que fabricamos por puestos con grandes cantidades de material. Cada quien trabaja a su ritmo y tiene su propio inventario. A veces no son muy conscientes de las piezas defectuosas que envían al siguiente puesto y se limitan a segregar las que les llegan del puesto anterior. No tiene mucha información de lo que ocurre aguas arriba o abajo. Mientras tenga material, puede continuar. Si hay algún defecto es probable que se detecte en el siguiente turno y serán los responsables de este último quienes deberán ocuparse de solucionarlo, quizás identificarlo y retirarlo al área de rechazo y continuar.

Tal vez un día llegue alguien y diga: tenemos que mejorar, vamos a hacer una reunión de equipo para identificar mejoras. Lo normal es que surjan propuestas para mejorar su puesto, se queje de lo que recibe y se defienda de lo que dicen que envía. Cada uno propone sobre lo que está acostumbrado a ver, su puesto.

Hacemos un análisis con un enfoque Lean y vemos que el material no fluye, que los puestos están desconectados y proponemos un cambio de layout, reducir el stock y gestionarlo con un sencillo kamban. Encadenamos las operaciones, pasando de personas haciendo tareas aisladas a un equipo que gestiona un flujo de valor para el cliente, pedimos a las personas que roten los puestos (además de reducir problemas ergonómicos conocerán todo el proceso). Tenemos un proceso flexible capaz de adaptar el ritmo de producción al ritmo de la demanda además de una visión más global y poder proponer mejoras que ayuden a todo el equipo, a todo el sistema.

Lo normal es que, al principio, el operario que estaba sentado se queje, que salgan a la luz problemas de calidad -antes ocultos- y haya alguna micro o macroparada, se quejen de lo que reciben y que no estén acostumbradas a buscar soluciones de forma conjunta, soluciones que ahora se tienen que acelerar. Es probable que llegue alguien y diga que ahora necesita 3 personas cuando antes podía hacer el trabajo con 2,5 -sin contar desplazamiento, tratamientos de defectos, etc.- y que tienda a volver a la situación anterior.

Solo con una visión a largo plazo agradeceremos que salgan los problemas a la luz para poder tratarlos, desarrollaremos habilidades para comunicarse, resolver problemas, desarrollar y apoyar a las personas y entenderemos que el resultado es la consecuencia de un proceso más que de una simple acción y tendremos la confianza para superar los obstáculos y alcanzar el siguiente nivel de excelencia.

Y si queremos copiar un modelo de funcionamiento excelente, antes debemos observarlo detenidamente cómo funciona el sistema y ¿por qué no? hacernos algunas preguntas:

¿Cuáles son los principios de funcionamiento que forman la base?
¿Qué necesito para que esto funcione de esta forma?
¿Cómo va a afectar al sistema actual y en concreto a las personas?
¿Cuáles son los pasos necesarios?

Y, sobre todo, antes de volver a la situación anterior:

¿Cuál será más capaz de proporcionar al cliente el valor añadido que busca?
¿Con cuál se garantiza mejor el futuro de la compañía?
¿Debo hacer algo de una forma distinta?
Además de copiar lo físico, ¿hay algo que yo no veo?

Pero lo principal es que hay que pensar que

lo esencial es invisible a simple vista.

Al cabo de 6 meses el proceso era un 30% más eficiente y las personas no querían volver, por nada del mundo, al punto previo.
por Lino Pazó